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化妆品牌如何化解流通经销商和终端经销商的冲突与矛盾[2010-4-21 15:14:56|by:thinker9865]

        解决流通经销商与终端经销商的矛盾并不复杂,关键是厂家的态度和决心其实方法很简单。
  一、产品设置明码和暗码的方式,产品无论走到哪里看条码就知道哪个市场的,类似于身份证了解产品信息非常方便。二、通过缴纳信誉保证金制度制约经销商冲货,如果发现经销商串货首先零售价回购产品,然后再扣除数千到万元不等的保证金。

  三、通过供货折扣控制经销商打折和降价,若果经销商违规就提高供货价格。四、缩小市场范围的方法控制经销商串货打折降价等行为,图过发现串货现象缩小市场,通过技术管理和利益管理规范流通与终端经销商的行为。

  营销From EMKT.com.cn模式分析与背景分析:2001年还珠格格热播之际有几只品牌快速崛起,其中L品牌在全国范围内表现可圈可点,尤其是在专卖店渠道更是掀起一股L品牌的旋风,备受业内人士的关注。

  也许是暴风雨来的太猛烈来的快走得更快,当所有的终端经销商与店铺准老板备大干一场的时候,品牌突然成为烫手的山芋,专卖店铺纷纷把极度宠爱品牌撤柜处理。

  原因是厂家在批发市场设立了流通经销商,一时间L品牌满天飞造成严重的冲货串货现象,本来纯净的终端独家经销模式,突然成为遍地开花的流通产品,独家垄断经营的模式不复存在,所有的终端专卖店对品牌失去信心,本应该崛起的终端品牌成为快速衰落的品牌。

  总结:流通经销商成为品牌走向衰落的始作俑者,但是厂家的高层管理者难辞其咎,因为高层对市场根本不了解,完全主观盲目的做法导致品牌家道中落。

  最后的结果L品牌失去大店铺的支持,品牌马上由高峰跌落谷底,销售业绩快速下滑成了无人问津的垃圾品牌。花巨资买断代理权的流通经销商也没有赚到钱,企业和品牌由此落败一蹶不振。

  企业可以根据市场的情况采取不同的营销模式,总结有三种模式可以根据市场的情况,根据企业品牌的实际情况已经经销商的情况,采取不同营销模式发挥自己的优势。

  条块分割模式:流通与终端通过条块分割管理,对产品系列进行分割的办法,终端经销商做专卖市场,流通经销商做商超渠道或者是乡镇市场,终端经销商做主要市场重点市场,流通经销商做非重点市场做比较偏僻落后的市场。总结:条块分割的意义是经销商之间井水不犯河水。

  终端经销商为主流通经销商为辅的营销模式,支持终端经销商顺其自然发展流通经销商的思路,比较符合终端品牌的发展规律。

  广州的H品牌在山东市场采取终端与流通两条腿走路的模式,一年后专卖渠道受到流通渠道的冲击,品牌成为终端店铺排斥的滥品牌,流通经销商快速回款受到厂家的表彰,褒奖的声音未落品牌已经应声倒下,因为流通经销商的策略是天女散花,花朵飘飘落地的时候是品牌做滥的时候。

  提示:流通经销商模式只要把产品送到客户手里,钱已经赚到自己的腰包里。流通经销商只担当送货员的角色,不帮助客户做活动提升做营销推广,所以经营成本比终端经销商低很多,容易出现低价倾销和冲货串货的现象。

  终端经销商主要是做独家专卖做质量好的的大客户,虽然客户数量不多但是增长潜力很大,终端经销商靠营销思路与终端运作实力取胜。

  总结:严格控制流通经销商的范围,保护终端经销商的利益,就是保持市场的可持续发展。

  扬长避短模式:采取牛拉磨驴耕田的方式,发挥优势扬长避短。发挥流通经销商在商超渠道的优势,采取流通经销商做商超渠道,发挥终端经销商做专卖渠道的优势,让流通经销商取法渗透专卖渠道,终端经销商专心专卖渠道的方式。

  终端经销商做专卖KA客户,以及乡镇市场比较优秀的客户。控制流通经销商扶持终端经销商的营销模式,取得了较好的业绩同时保障市场的稳健发展,保障市场的洁净很好的维护了专卖客户的利益,产品身份证技术杜绝了冲货和串货现象的发生。

  真正实现厂家与经销商以及专卖店三赢的良好局面。同时实现专卖店与商超的平稳发展,可见企业高层的智慧不一般。必须控制流通经销商的市场范围,锁定在不易出现冲货的商超范围,用体制用制度用技术手段制约流通经销商不敢超越雷池。

  总结:只有把流通经销商控制好,市场才能保持市场的平稳,才能保证流通经销商与终端经销商和平共处共同发展。

  因商制宜模式:结合企业的现实情况,结合品牌的营销定位,结合市场的竞争形势,结合经销商的情况四结合原则运作市场。

  到什么山头唱什么歌,什么样的经销商做什么样的市场,充分发挥经销商的竞争优势,采取实力大流通经销商运做商场超市,实力比较小的流通经销商运做乡镇市场,因为流通经销商在乡镇市场具有客户网络优势,掌握区域内大大小小的客户资源,所以做乡镇市场非常适合。
适合做专卖的经销商运作专卖市场,因为终端经销商具有运作市场,扶持客户做营销推广的实力,所以终端经销商懂得与专卖店老板打交道。

  广州的一支三线品牌在东营市区的乡镇市场,年度完成80万的销售业绩,仅仅一个市区的乡镇市场取得如此的成绩难能可贵。终端经销商营销实力强具备可可持续发展优势,其实终端经销商也可以运作商超,也可以运作专卖也可以运作乡镇市场,这里强调的是谁更具有优势就让谁去运作。

  产品身份证制度模式:T品牌为了控制经销商冲货串货现象,为了有效防止流通与终端经销商,和预防各个市场之间额度冲货与串货现象,在每个市场每个经销商的产品设置明码和暗码,特别提示如果没有明码没有防伪标记的产品视为假货,同时对出现串货的经销商在责令其回购产品的同时,还要处以数千元的罚款在信誉保证金中直接扣除,经销商不会为了蝇头小利损失自己更大的利益。

  严格有效的防范措施让T品牌、保持十余年市场平稳快速发展。其实出现大水冲龙王庙的事情完全责任在厂家,如果厂家以为肉烂在锅里,最后市场会烂在自己的手里,品牌也会毁在自己的手里。管理经销商的低价倾销问题,以及市场的保护制度执行是否到位,是厂家重视短期利益还是注 重品牌的长远发展,关键取决于厂家的指导思想。

  总结:T品牌的身份证制度还帮助公安机关破获一起盗窃案,某经销商的货物被盗报案查找无结果,后来在某市场被经销商举报冲货,查询正是某经销商丢失的货物,公安机关根据查封的货物轻而易举的找到窃贼。

  因品牌层次而定:一流品牌不受渠道经销商的左右和影响,知名品牌可以做半封闭的终端和流通模式。品牌达到一定的高度价格完全透明,消费者指名购买不受其它品牌的影响,一流品牌可以左右市场左右渠道左右经销商。引领市场的游戏规则所谓客大欺店。

  如果品牌达到顾客的指名购买的高度,同时达到所有的经销客户的利润不足5个点的时候,在所有的适合销售的场所都能够见到的品牌,走流通经销与终端营销都无所谓。

  品牌根本不用分流通还是终端,品牌到处都有遍地都是。如果是依靠专卖店推荐为主,广告引导为辅助的品牌必须保持市场秩序,严格控制流通与终端之间的串货,严格控制市场区域之间的串货现象。

  知名品牌要慎重选择流通经销与终端经销的模式,因为流通经销商做面做数量做规模选择客户比较随便,给钱就給货无论大小是店铺就放货无定式无原则。而终端经销商因为只要点选择面非常窄所以对客户的要求比较高,选择客户比较慎重因为需要独家专卖,市场保护力度与保持市场的绝对纯净,也许因为流通经销商的几瓶产品,让一个年回款几十万的客户放弃品牌。

  成功模式分析:解决流通与终端经销商打架的成功模式分析,其实流通与终端同场竞技应该是相互借力,应该是互利双赢的绝对不是两虎相争。

  因市场情况而定:全国各地各个市场都有自己的特点,要因地制宜因市场的特点采取不同的运作方式,例如西北市场地广人稀终端经销商缺乏优势,就完全可以采取流通经销商做面,而终端经销商做点的营销模式。

        东北市场由于气候的原因,流通经销商具有非常优势,例如沈阳的五爱市场广州合盛旗下的品牌,其中一个单品月销售五百件,比终端经销商的业绩要高出十几倍。

  商家要视自己品牌的实际情况,借鉴经销商的竞争优势,让经销商充分发挥自己的优势才能做好市场提高业绩。广州瑾泉品牌的三驾马车营销策略取得良好的业绩,品牌得以快速提升市场快速推广客户快速建立的三快局面。

  专卖渠道:专卖市场让终端经销商做,因为终端经销商具备终端品牌的运作经验,具备与扶持专卖店铺的营销实力,所以专卖店铺都是一流的客户,市场非常稳健业绩稳步提升品牌影响力逐步加强。

  商超渠道:在中级城市有很多运作商超的经销商,在商超运作方面具有相当强的优势,商超价格绝对不会乱,而专卖店铺做活动又不会影响商超专柜,因为商超的顾客与专卖的顾客泾渭分明互不影响,乡镇的顾客到城市诳商场更不会影响商场的销售,所以三驾马车并驾齐驱相互促进,企业与品牌经销商与客户全面发展多方共赢的空前局面。

  三足鼎立模式:充分发挥不同角色的经销商的优势,企业严格的市场与经销商管理制度以及产品的身份证管理制度,同时发挥了积极的作用。广州瑾泉品牌,三年的时间达到其它知名品牌六年的指标,三年成就国际影星代言品牌,广告在国家级省级市级三级媒体都看的到。

  政策调控显威力:平衡流通经销商之间的利益矛盾,可以采取销售政策用供货折扣,用年底的返利制度控制其低价抛售恶性竞争,使用产品年身份证每个产品都有验证码的方式,防止流通经销商与终端经销商串货,利用串货回购制度扣除保证金方式制约串货现象的发生,年底返利的方式平衡市场的价格,同时采用发现串货现象提高供货折扣,以及缩小市场范围的方法让流通与终端经销商,自发自动自觉的保持市场的稳定以及价格的统一,广州瑾泉品牌的营销模式值得思考与借鉴。

  解决流通经销商和终端经销商的矛盾,并不在于方法多么的高明制度多么的严谨,关键是企业的老板是否深谋远虑,具备战略眼光从战略的高度,站在做百年品牌的高度去重视市场的问题,站在经销商的立场换位思考,如何让所有的经销商对企业的品牌高度忠诚,如果企业的老板不具备客户为衣食父母思想,没有把品牌当成生命想法,没有把企业当成必生的事业目标,市场的问题永远成为问题永远无法解决。

  总结:在品牌不应该走流通的时候拔苗助长,大跃进走流通之路最后的结果,就是大水冲跨自己的龙王庙。现在看来流通经销商是终端经销商的克星,也是终端品牌的杀手,企业高层必须审时度势把握好时机掌握好火候,适时而动否则受伤害的还是自己。

标签:化妆品牌 化解 流通经销商 终端经销商     阅读次数(2984) | 回复数(0)
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